MANTENIMIENTO INDUSTRIAL PRODUCTIVO  
 
  Analisis causa raiz 18-12-2017 18:27 (UTC)
   
 
INTRODUCCION AL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR
   
   El Análisis por Causa Raíz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes experiencias. A través de tus esfuerzos de consultoría y presentaciones de seminarios puedes escuchar a la gente describir sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su Confiabilidad de los Activos.   Esta es una mala interpretación básica que debes aclarar. La Confiabilidad es mucho más que la adopción de la metodología ACR. . Para que la Confiabilidad verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de los activos físicos (mecánicos, eléctricos, etc), deberá cubrir temas relacionados a los procesos de producción y a lo humano.
   
 QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ
  
    Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.
   
  PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR
  

Paso 1.- Enfoque & LEAP:  
   Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión como desviaciones de la norma de rendimiento.  Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes transformar los problemas en oportunidades? La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas específicos que te darán el mejor retorno en tu inversión. Para hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte; esporádicos y crónicos. 
  •    Los problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas características que son importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la atención de todos (  incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...)
  •    Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como el costo de hacer negocios. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua. A diferencia de sus contrapartes esporádicas, los problemas crónicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos.  
Paso 2.- Preservando la información del evento: 
  Preservando los Datos del evento es una parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. Este es el punto en el que usted comienza a analizar un problema o evento específico.     La recolección de Datos en una parte integral del Análisis de Causa Raíz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raíz. Este escenario es análogo a lo que sería un detective policial investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que el detective resuelva el caso sin pistas. La primera razón es que la mayoría de la gente no valora los datos para solucionar problemas. Esto es fácil de cambiar mediante la educación de la gente con las razones por las cuales la información necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el análisis. La segunda razón, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan con ellos. Esto es lo que se conoce como "cacería de brujas". Las organizaciones deben darse cuenta de que mediante la "cacería de brujas"; por ejemplo, el tener como objetivo un individuo, están perdiendo el conocimiento de la causa raíz real. Cuando uno disciplina a un individuo por haber contribuido con un error al problema, uno pierde información valiosa sobre los demás errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puede tener éxito mediante el método de la "cacería de brujas".
  
Paso 3.- Ordenado el Análisis del evento:
   Ordenando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. La forma convencional de formar un equipo de análisis es mediante la asignación de un grupo de personas, que son expertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se está analizando. Una vez que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cómo ocurrió el evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reacción espontánea a un problema. Están respondiendo a un "incidente" que generalmente no pertenece a los "Pocos Significativos". Reliability Center Incorporated sugiere una metodología más proactiva para la formación de equipos de análisis. Los equipos creados para resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente técnica que está muy familiarizada con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equipo normalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuera de la caja" porque los miembros del equipo compartirán los mismos paradigmas. Es nuestra intención que la posición de Analista Principal sea una dedicada de tiempo completo.
  
Paso 4.- Analizando el evento:
   Analizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raíz más profundas “ latentes”, usted necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin una metodología disciplinada, Usted está destinado a descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad está causando el problema. Los primeros dos niveles del árbol lógico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se está analizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definición del evento. La formación de la Caja Superior es un paso crítico en la creación del árbol lógico, porque si el evento está definido incorrectamente, Usted definitivamente llegará a las causas incorrectas del problema que se esta analizando.    El primer nivel de la Caja Superior es una declaración del evento. El segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos que históricamente han ocurrido en el pasado.
   
Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las  recomendaciones:
   Comunicando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. Cuando el análisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las raíces físicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor.    Para que el analista tenga éxito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administración sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la posición de la administración con respecto al análisis.   La administración debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversión. Sabiendo esto, es fácil darse cuenta de que la administración tiene algún tipo de criterio en mente de cómo evaluarán las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere que todos deduzcan lógicamente el porqué del problema. Para lograr apoyo de los demás en el proceso, usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.
   
Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:
  Totalizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTIVA.   El ACR es una actividad sin valor agregado si no se actúa sobre las recomendaciones y las soluciones no son implementadas en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de implementar un plan de acción. Sin embargo, después de que se desarrolló el plan y los participantes vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamente al “surco” reactivo; o sea, el problema del día parece siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: “puede esperar”. ¿Pero realmente puede esperar? Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habrá progreso. Por lo tanto, es primordial que usted tome control de sus operaciones en vez de permitir que las operaciones tomen control de usted. Para poder obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al trabajo de mañana; o sea, trabajo de mejora, usted debe analizar sus problemas hasta las causas raíz y actuar de acuerdo a sus hallazgos. 
 
Definición de Confiabilidad:
   Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. 
Análisis de la Confiabilidad:
   La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o  sistema que pretende analizarse.
   Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del item.  
   Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las  perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.
     
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
    El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. Tuvo su origen en la Industria Aeronáutica. De éstos procesos, el RCM es el más efectivo.
  
El Mantenimiento RCM pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como en las características técnicas de las mismas, mediante:
·         Integración de una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento.
·          Manteniendo mucha atención en las tareas del Mantenimiento que más incidencia tienen en el  funcionamiento y desempeño de las instalaciones,  garantizando que la inversión en mantenimiento se utiliza donde más beneficio va a reportar.
   
Objetivos del  RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:  
     El objetivo principal de RCM está reducir el costo de mantenimiento, para enfocarse en las funciones más importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de mantenimiento que no son estrictamente necesarias. 
   
Ventajas del RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:  
·         Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en la empresa, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente  hasta un 40% a 70%. 
·         Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.
·         Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo. 
 
 Implantación de un Plan de Mantenimiento Preventivo CRM:   

 Selección del sistema y documentación.
 Definición de fronteras del sistema.
 Diagramas funcionales del sistema.
 Identificación de funciones y fallas funcionales.
 Construcción del análisis modal de fallos y efectos.
 Construcción del árbol lógico de decisiones.
 Identificación de las tareas de mantenimiento más apropiadas.
  Historia del Mantenimiento Productivo Total:  

El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas del inglés son PTM (Total Productive Maintenance), nace en los años 70,  20 años después del inicio del Mantenimiento Preventivo.
 
Metas del Mantenimiento Productivo Total
 
- Maximizar la eficacia de los equipos.
- Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan, usan o mantienen los equipos.
- Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo:
- Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.
- Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la empresa. 
 
 Medidores de la Gestión del Mantenimiento:
 
 Los medidores fundamentales de la gestión de Mantenimiento son:

- Disponibilidad: la fracción de tiempo en que los equipos están en condiciones de servicio. 
 
-  Eficacia: la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la producción.
 
  Objetivos del Mantenimiento Productivo Total: 
 
- Cero averías en los equipos.
- Cero defectos en la producción.
- Cero accidentes laborales.
- Mejorar la producción.
- Minimizar los costes.
 
   3 Razones para la palabra  "Total":  
 
- Búsqueda de la Eficacia Total de los equipos.
- Plan de Mantenimiento para la vida TOTAL de los equipos.
- Implicación del TOTAL de la plantilla de las empresas en su desarrollo.
 
   Inconvenientes del Mantenimiento Productivo Total:  
- Proceso de implementación lento y costoso.
- Cambio de hábitos productivos.
- Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.
 
  Factores Clave para el éxito de un Plan de Mantenimiento Productivo Total T.P.M.:  
- Compromiso e Implicación de la Dirección en la implantación del Plan TPM.
- Creación de un Sistema de Información y el Software necesario para su análisis y aprovechamiento.
- Optimización de la Gestión de recursos, como Stock, servicios, etc.
 
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